DAOrayaki：探討業務與治理的契合度

發表於 2022-05-26 12:58 作者： DAOrayaki_

初創企業糾結於如何實現產品與市場的契合度以及業務模式的契合度，但他們很少討論業務與治理方面的契合度。Web3 使人們重新注意到以前被忽視的概念，即特定的治理模式更適合於特定的項目。

對於非加密原生項目來說，選擇正確的治理模式很簡單，因爲其中的權衡是衆所周知的。即使是非專家也可以回答一個項目是否會從公共模式還是私人模式，盈利性質或非盈利性質中受益。對於加密原生項目來說，這個決策則更加復雜，因爲他們必須考慮一個新的軸心：去中心化。

去中心化的治理允許任何人做出貢獻，而無需獲得中央機構的許可。像歷史上治理參數一樣，去中心化也有明顯的權衡。與普遍的看法相反，它是一個可以使一些（但不是全部）web3 項目受益的工具。Web3 的創始人應該權衡他們的項目是否能從去中心化的治理中受益。

歷史上的治理模式

從歷史上看，治理決策基於兩方面的考慮：營利性與非營利性；公共與私人。

• 像蘋果這樣的公共-營利性公司有一個分布式的股東基礎，他們選舉出一個董事會，由董事會來管理。

• 像富達這樣的私人-營利性公司擁有集中的股東基礎，並且通常是家族擁有的。

• 大學和醫院等公共非營利實體則由董事會管理，其中 50% 以上的董事必須與該組織無關聯。此外，利潤不能在該組織之外分配。

• 像蓋茨基金會這樣的私人非營利實體通常只有有限的捐贈者組成，而且不需要有外部董事會的董事。

這些歷史上的治理模式最顯著的特點是，人們只有在獲得適當的權限後才能做出貢獻，通常是通過僱傭關系。除了开放源碼項目（一般不作爲正式組織運作）之外，人們不可能簡單地爲一個項目做出貢獻。要爲蘋果、富達、大學或蓋茨基金會做出貢獻（工作），你必須首先認真努力去成爲一名僱員，以獲得信任。

當 MakerDAO 決定在 2018 年舉行首次公开的 MKR（MakerDAO 的治理代幣） 投票時，开啓了去中心化治理的實驗。從那時起，Web3 中一些最著名的項目採用了去中心化治理，包括 Uniswap（93 億美元）、Compound（12 億美元）、Aave（26 億美元）、Curve（73 億美元）和 dYdX（47 億美元）。僅這五個項目就佔了超過 250 億美元的完全稀釋市值（截至 2022 年 4 月 10 日），並且還將出現更多有價值的去中心化項目。

業務與治理契合的重要意義

選擇正確的治理模式對創始人來說是一個關鍵決策，因爲合適的治理模式可以作爲一種战略優勢。治理傳達了關於組織的兩個關鍵信號：

目的：當一個企業選擇一種治理模式時，它傳達了該組織的目標。思考一下 Facebook Messenger 和 Signal 之間的區別。Signal 作爲非營利組織的地位加強了其作爲用戶至上、隱私保護服務的價值主張，因爲很明顯它沒有其他別有用心的動機。出於這個原因，許多用戶信任並忠於 Signal。即使具備同等功能和強大的網絡效應，Facebook Messenger 也無法與 Signal 競爭的一個維度因素就是使命。

決策：每種治理模式都有自己的決策框架，框架決定了由誰在每個層級做出決策。例如，公共組織最終要對代表更廣泛選民基礎的董事會負責，而私營組織則對其大股東負責。在董事會會議上做出的決策往往是高層的，而執行董事會制定的高層方向執行的战略和战術決策則留給員工。

爲什么要去中心化？

去中心化是一種獨特的治理機制，因爲它邀請任何人無需經過允許來做出貢獻。那么，爲什么一個組織會希望廚房裏有更多衆所周知的廚師呢？（譯者注：此處更多廚師在廚房是美國一個俗語，指的是非常多的人幹同一件事）而且這可能會降低效率，有時甚至會使組織癱瘓。同樣使用上述相同的框架，去中心化傳達以下信息：

目的：它表明了社區用戶想最大限度地與組織保持一致的愿望。在歷史治理結構中，用戶在不成爲員工的情況下，對項目的最大貢獻是通過在指定的渠道提供產品反饋或對特定的股東決議進行投票。因爲去中心化的治理邀請所有人來做出貢獻，所以去中心化的項目會做出一致的努力，讓他們的社區直接參與到他們的开發內容和方式中來。

決策：去中心化治理將決策權和執行權移交給各個級別的社區。社區通過對提案進行投票來決定實施哪些更改。它還可以提出和執行改進措施，包括詳細的產品改進，否則這些改進將由組織中的員工來決定。

在許多方面，去中心化治理的情況類似於公共無許可數據庫（例如區塊鏈）的情況。盡管後者比起中心化數據庫，速度更慢，成本更高，但有一個方面 - 即無許可參與 - 是獨一無二的，它釋放了一個以前不可能有的全新價值主張。

對去中心化治理最常見的批評是，更多的參與者意味着組織的效率降低。這種批評無疑是正確的。一個由 5 個決策者構成的組織會有 10 個可能的溝通渠道，而一個由 100 個決策者構成的組織（增加20倍）有 4,950  個（增加495倍）可能溝通的渠道。人數越多，讓人們保持一致的負擔就越大——這就是爲什么在政治上，獨裁國家比民主國家能更快做出決策；而在商業世界裏，私人公司比公共公司更靈活。

有一種方法可以證明去中心化治理的合理性，即回答這樣一個問題：那些爲多元視角而優化的組織，是否值得與爲快速決策而優化的組織一起競爭？對於那些有幸生活在民主國家的人來說，這個比喻應該能引起共鳴。有時要優化的軸心不是速度或成本，而是公平的代表性。這樣做可以產生比單純爲速度而建的項目更持久和更有價值的結果。

選擇去中心化治理

就像不是每個營利性組織都渴望公开一樣，也不是每個 web3 項目都需要去中心化。用這種治理機制代表一種战略優勢的組織是協議。協議是可信的中立項目，旨在盡可能長時間地解決用戶的相同需求。協議的三個特點突出如下：

1. 可靠性：當產品尋求利用協議時，最重要的考慮是可靠性。該協議在 100 年後能否像今天一樣可靠地達到我需要的目的？我是否會對潛在的變化有任何意見？對於一個協議而言，選擇去中心化治理表明它打算最大限度地與那些希望在其基礎上建立產品的人保持一致，並爲這些建設者在協議开發中擁有發言權提供直接途徑。

2. 小型產品表面積：協議被設計成其他產品可以利用的最低公分母。因此，它們往往有較小的產品表面積。這對去中心化治理來說是可取的，因爲只用一個產品功能，這種決策就已經很復雜了；額外的產品表面積會使決策變得更加復雜。

3. 標准化：一個協議的成功狀態是成爲具有網絡效應的標准。每一個建立在協議基礎上的增量產品的價值是，它會更加吸引下一個產品來這樣做。去中心化治理通過通過爲產品提供切身相關的利益來說服別人加入，從而幫助協議成爲標准。

這可能會引起爭議，但非協議 Web3 項目可能會發現去中心化治理對他們沒有幫助。作爲非協議項目，其目標是增長。通過爲更多的用戶和不同的用例提供額外的產品功能來實現增長。因此，產品表面積將變得更大，（去中心化治理）最終將無法（使他們）在許多決策者之間進行管理。

通往樂高積木的未來

選擇正確的治理機制是任何組織的战略優勢，決定（是否）進行去中心化也不例外。今天，協議代表了利用去中心化治理優勢的最佳項目類型。

我們可以想象這樣一個世界：由去中心化協議組成的模塊化樂高積木將與單體式應用程序彼此相互構建。這個替代宇宙將很難創造，而且到處都是已失敗的原型。但這是一個令人興奮的實驗，我們可以參與其中——一個爲社區而建、由社區負責、最大限度地符合用戶利益的替代方案。

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